Imprensa - Notícias

Como tomar a melhor decisão

FONTE: Pequenas Empresas & Grandes Negócios-São Paulo/SP
DATA: 1.11.2007

Num mundo ágil e competitivo, está cada vez mais difícil fazer escolhas. Elas tiram o sono e dão frio na barriga de qualquer um. Quer facilitar a vida? Eis 10 dicas que vão ajudá-lo sempre que precisar bater o martelo

Por Carin Homonnay Petti e Katia Simões
Fotos Omar Paixão
Ilustração Nik

"A VIDA É A SOMA DE TODAS AS SUAS ESCOLHAS,"

E screveu o argelino Albert Camus, Prêmio Nobel de Literatura, em 1957. O mundo mudou muito desde os anos 50, mas a frase de Camus continua atualíssima. Afinal, tomamos dezenas, quem sabe centenas, de decisões por dia, ligadas tanto à nossa própria vida, quanto aos negócios. Parece uma tarefa corriqueira quando analisada à primeira vista, mas extremamente difícil na medida em que cada uma de nossas escolhas influencia diretamente o sucesso ou o fracasso das empresas que construímos. O problema é que, hoje em dia, está cada vez mais difícil bater o martelo com segurança no ambiente empresarial, por mais simples que possam ser as opções de escolha.

Estamos trabalhando em cenários econômicos globalizados que mudam não mais em meses, mas em segundos. A concorrência acirrada pede quadros de funcionários cada vez mais enxutos e eficientes, mas os níveis de exigência relacionados à qualidade de produtos e serviços só aumentam.

Há uma verdadeira guerra, travada para conquistar um espaço no mercado e para se manter nele, capaz de fazer pensar duas vezes o mais seguro dos homens de negócios. Sem contar que, pressionados pelo imediatismo, os empreendedores tendem a se decidir rapidamente, guiados mais pela intuição do que pelas informações que procuram colher na tentativa de minimizar seus erros. "Tomar decisões é uma questão de coragem", costumava dizer Jack Welch, o lendário CEO da General Electric. "Às vezes, beira-se a temeridade, mas sempre as combinamos com uma grande dose de intuição." O feeling, não há como negar, pesa no processo decisório, embora não deva ser o único fator a ser considerado na hora de se optar por um ou por outro caminho, admitem os especialistas. E não é difícil descobrir por que, afinal, a realidade normalmente se mostra mais cruel do que a maioria imagina. Uma prova disso é que, depois de analisar mais de 400 decisões de homens de negócios dos Estados Unidos e do Canadá, ao longo de dois anos, os pesquisadores do Fisher College of Business, da Universidade de Ohio, concluíram que metade das decisões tomadas nas empresas fracassa. Isso porque os empreendedores costumam pular direto para as conclusões e tentam implementar suas escolhas sem levar em conta várias alternativas e atentar para as conseqüências que elas provocarão na equipe e na própria empresa.

Na verdade, poucos são os que admitem praticar tamanho salto. Segundo os pesquisadores da Universidade de Stanford, na Califórnia, os empreendedores até procuram informações, mas acabam vendo apenas o que esperam ver e não prestam atenção ao inesperado. "Eles tendem a coletar quilos de dados apenas para sentir-se mais seguros da escolha que fixeram no primeiro momento", afirma o sociólogo James March, autor do livro A Primer on Decision Making, ainda sem tradução no Brasil, cujo título seria algo como introdução à tomada de decisões.

É certo que o risco é um componente de peso em qualquer decisão, afirmam os especialistas. Na maioria das escolhas que as pessoa* fazem diariamente, ele é pequeno. Já em uma empresa, as implicações, tanto para o lado positivo, quanto para o negativo, podem ser enormes. E é justamente nessa hora que vem à tona a insegurança. "Trata-se de um comportamento normal, principalmente quando existe a possibilidade de uma decisão ruim conduzir ao fracasso", declara o consultor Luiz Paulo Ferrão, coordenador do TEC no Brasil (The Executive Committee), organização internacional presente em 15 países, que reúne grupos de empresários para discutir seus problemas nos negócios.

Tomar decisões erradas acontece, por mais que o empreendedor se cerque de informações, tenha um feeling apurado e conheça profundamente o mercado onde atua. O segredo está em se preparar para as conseqüências e em saber o que fazer, caso as coisas não saiam como o planejado. Para o americano Howard Raiffa, um dos pioneiros no estudo do processo decisório, a forma como se conduz a decisão - desde o dia em que se coloca o problema pela primeira vez na cabeça - é que faz a diferença. Segundo ele, para fazer a escolha certa deve-se analisar as implicações e problemas cuidadosamente, avaliando a sua complexidade e evitando possíveis prejuízos. "Você pode chegar a uma decisão satisfatória, mas, se seu ponto de partida estiver errado, não será essa a escolha mais inteligente", escreveu.
Embora as decisões sejam a essência do gerencia-mento e da liderança, nenhuma delas, dizem os especialistas, atinge a perfeição. "Na realidade, apenas os resultados de umas são melhores do que os de outras, uma vez que o critério que norteia uma decisão é a eficiência, ou seja, alcançar o máximo com os meios de que se dispõe", afirma Rubens Fava, mestre em administração pela Escola Superior de Administração e Direção de Empresas, de Barcelona. Se não dá sempre para ser nota 10, o caminho é fazer o melhor a cada dia. Para tanto, garimpamos dez processos que podem ajudá-lo a tomar a decisão mais acertada. São eles:

l.Analise com calma as opções
Seguir com afinco o que foi planejado ou mergulhar em uma nova rota? Esse talvez seja, na visão dos estudiosos, um dos pontos mais difíceis na hora de tomar uma decisão capaz de provocar o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Segundo o americano Joshua Klayman, pesquisador do Decision Research La-boratory, da Universidade de Chicago, é difícil para o empreendedor pensar nas alternativas existentes antes de fazer a sua escolha. "Normalmente, a pessoa desenvolve uma idéia de coisas que poderiam ser postas em prática e depois se concentra em avaliar os seus prós e contras", diz.
O medo de decidir ocorre porque as escolhas relacionadas à empresa são complexas e, na maioria das vezes, envolvem todos os que vivem em torno do negócio, como a família, os funcionários, os clientes e os fornecedores.
Na dúvida, recomenda o especialista Rubens Fava, vale levantar uma série de questões: a mudança é mesmo necessária? Qual a probabilidade de dar certo? Quais as conseqüências para a empresa como um todo? "Só depois de avaliá-las com critério é que o empresário se sentirá mais seguro para optar, por exemplo, por manter o foco do negócio ou dar uma guinada na empresa", afirma Fava.
Formado em ciência da computação, com MBA em Gestão Estratégica e Marketing, o empresário Rogério Gabriel, 42 anos, declara que, apesar de todo o conhecimento, gastou muito tutano antes de mudar os rumos de sua empresa. Por 14 anos a Precisão Informática, de São José do Rio Preto, foi referência na revenda de computadores, suprimentos e serviços de informática no interior de São Paulo. Chegou a ter sete lojas e a faturar R$ 15 milhões por ano, lembra Gabriel. "O caldo começou a engrossar quando os computadores passaram a ser vendidos pelo grande varejo", afirma. "Nossa margem encolheu de uma tal maneira que, ou mudávamos de rumo ou perdíamos tudo." Que era hora de mudar, Gabriel não tinha dúvida. O penoso era definir para qual área migrar. No final, ele decidiu investir em treinamentos de informática in company. "Mas até estar certo do que eu queria, passei muitas noites em claro e senti medo, porque ninguém gosta de se livrar de um filho", diz Gabriel. As revendas, a partir de 2004, viraram escolas e a empresa passou a se chamar Prepara Cursos Profissionalizantes. São 25 unidades ao todo; destas, 23 franqueadas, que oferecem 32 cursos. "O faturamento anual é menor do que em outros tempos, cerca de R$ 7 milhões, mas a rentabilidade saltou de 4,5% para 30%" afirma Gabriel.
Segundo o coordenador do Centro de Empreendedorismo do Ibmec São Paulo, Marcos Hashimoto, poucos têm coragem de virar a mesa. "A maioria quer abraçar o mundo e, na ânsia de aproveitar todas as oportunidades, acaba por perder o maior bem, o seu público-alvo", afirma. Para não cair nesse tipo de armadilha, na visão do especialista, vale a pena tomar decisões embasadas em um bom plano de negócios. Trata-se, segundo ele, do melhor caminho para se definir o perfil da clientela e avaliar os dados do mercado, estimativas de custos, estratégias de marketing e distribuição, além de investimentos e previsão de faturamento. "Diante de tantas informações, com um plano de negócios fica mais difícil perder o rumo" declara Hashimoto.

2.Cuidado com a intuição
Desde que chegou a Curitiba, no fim dos anos 8o, a carioca Leda Lyra Sixel, 50 anos, tinha em mente montar o próprio negócio. Quituteira de mão cheia, logo encontrou clientes para seus salgadinhos e sobremesas. A Flamboyant Eventos funcionou como serviço de bufe, sem salão próprio, por 14 anos. "Tínhamos uma clientela cativa, oito funcionários, cozinha industrial própria e um faturamento mensal de R$ 20.000" diz a empresária. "A situação era confortável. Nossa única dificuldade era conciliar a agenda dos clientes com os espaços de eventos disponíveis da cidade." Tudo ia bem até Leda se deparar com uma daquelas situações de tirar o sono: ela recebeu, em 2005, um convite para arrendar o Espaço Garibaldi, o mais badalado endereço de festas de Curitiba. O negócio parecia bom, mas demandava investimentos e trazia grandes riscos. A família era contra. Para que dar um passo maior do que as pernas? Não está bom assim?, questionavam. O problema era que, além de conciliar as festas dos cerca de 50 clientes ativos, Leda teria que dar conta dos eventos do Garibaldi. Era preciso investir em material, contratação de mão-de-obra e arcar com um aluguel de R$ 6.000, bem caro para os padrões da empresa. "Tive calafrios na hora de bater o martelo", diz Leda. "Mas confiava na qualidade do meu trabalho e achava que não tinha como dar errado." Segundo ela, para sentir-se mais segura, assinou um contrato não de três anos, como gostariam os proprietários, mas de 12 meses, com possibilidade de renovação. Um ano depois, declara Leda, a Flamboyant trabalha no azul, saltou de oito para 20 funcionários, fatura R$ 50.000 por mês e ampliou em 20% a carteira de clientes.
Uma decisão intuitiva, como a tomada pela dona da Flamboyant, mostra confiança em si próprio. Ela é adotada normalmente em situações sem precedentes e, conseqüentemente, carentes de dados objetivos e possíveis.
de serem comparados. Foi o que ocorreu, por exemplo, com Howard Schultz, fundador da rede de cafeterias Starbucks, que apostou que o americano pagaria US$ 3 por um café, três vezes mais que o preço da concorrência. Ele poderia ter feito uma pesquisa para averiguar a aceitação, mas, em vez disso, arriscou no escuro. Para o professor Paul Thagard, da Universidade de Waterloo, no Canadá, a tomada de decisão pela intuição tem lá suas vantagens. "Uma delas é a velocidade; a outra, é que leva em conta o que realmente importa para o empreendedor e, por fim, parte diretamente para a ação", afirma.

Embora a maioria dos empreendedores assegure cercar-se do maior número de dados antes de decidir-se por algo que possa mudar os rumos da sua empresa, pesquisa feita pela Universidade da Louisiana, reunindo 6o empreendedores americanos, revelou que 47% deles usam a intuição com freqüência, 30%, às vezes, e 12%, sempre. Na visão dos pesquisadores, os altos executivos são obrigados a confiar no próprio taco porque geralmente lidam com situações únicas, em que não há muitos dados para orientação.

Há quem afirme que o que se chama de intuição nos negócios, contudo, é na realidade o resultado de todas as experiências e informações que o empreendedor acumula ao longo da vida. As decisões intuitivas, portanto, não seriam tomadas a partir do nada. Seriam apoiadas na memória, resultado de vivências anteriores (entenda mais sobre como funciona a intuição e quando ela deve ser adotada no quadro ao final desta reportagem).

3. Crie um relatório de erros e acertos
A idéia era boa: uma loja virtual, especializada na venda de camisetas personalizadas. Mas, o que no conceito parecia redondo, na prática provocou um escorregão atrás do outro, conta o empresário Uirá Peixeiro, 31 anos, sócio da loja Camisettas.com. "Fizemos tudo errado por pura inexperiência e por acharmos que daríamos conta de um mercado totalmente desconhecido para quem, até então, só havia trabalhado em agências de publicidade", declara. Foram vários os tropeços. O pior deles foi investir num largo estoque de produtos, esquecendo-se de que roupas saem de moda com a velocidade de um raio.

Outro erro foi desenvolver um site antes da abertura da empresa, ignorando a burocracia. E, por fim, a criação de um site mais promocional do que vendedor. "Investimos R$ 75.000 em um negócio que só começou a funcionar dois anos depois da largada", diz Peixeiro. "Aprendemos a lição e hoje temos como bússola um plano de negócios feito por um especialista na área".

Erros qualquer empresário tem para contar. Não seria diferente com o Wraps - cadeia de lanches saudáveis, hoje com oito lojas entre a capital paulista e a cidade do Rio de Janeiro. No inverno de 2003, logo na primeira onda de frio do ano, as vendas despencaram 30% e a loja, recém-inaugurada, ficou vazia. É que, ali, o cardápio é do tipo light, com saladinhas e sucos - algo nada atraente quando a temperatura despenca. Dispostos a criar movimento no restaurante, os sócios distribuíram de uma só vez 3.000 convites para degustação gratuita do cardápio. Mas o que era para ser uma estratégia de marketing vencedora transformou-se num verdadeiro tiro no pé. O restaurante lotou, foi um corre-corre, filas de espera e um atendimento que deixou a desejar. "Foi um desastre", avalia o sócio Marcelo Ferraz, 40 anos. "Queimamos nosso filme justamente com quem mais queríamos agradar." Ferraz, agora, planeja melhor e, na medida do possível, testa as ações de marketing antes de implantá-las.

O guru da administração Peter Drucker, morto em 2005, costumava dizer que sem monitoramento de qualquer decisão não há como detectar erros e, muito menos, corrigi-los. Sistemático, ele recomendava a seus pupilos que registrassem cada decisão tomada, acrescentando-se os objetivos esperados com a ação. Depois de um ano, a ordem era rever as anotações para saber até que ponto as expectativas foram confirmadas. Na prática, o que Drucker queria mostrar é que, ao avaliar acertos e tropeços, o empresário desenvolve uma ferramenta que o ajuda a medir seu próprio grau de eficiência na tomada de decisões.

4. Busque formação, estude
Decidir entre fazer uma cirurgia ou tentar a cura de uma doença com os remédios não tira o sono de um bom médico. Mas você não saberia o que fazer pelo simples fato de não ter estudado medicina. No mundo dos negócios, a lógica é a mesma: quanto maiores o estudo e o conhecimento, mais fáceis são as decisões e melhores as chances de que sejam acertadas.

Tocar uma empresa hoje apenas com a experiência prática é correr um risco enorme. Os especialistas são categóricos ao afirmar que não há como sobreviver numa economia globalizada e competitiva sem uma boa base de conhecimento. "Quem conhece pouco o mercado onde atua, ignora os passos da concorrência e não domina em profundidade os conceitos de administração tem todas as chances de encurtar a vida útil de sua empresa", afirma Robert Wong, sócio da P&L - Partnership and Learning, empresa voltada para a educação corporativa. "As pessoas precisam ter subsídios, somar conhecimento e informações para tomar decisões, mesmo as mais corriqueiras."

Ciente de que sua empresa só cresceria se ele mudasse o comportamento no dia-a-dia, o empresário Ely Bahar, 34 anos, sócio no Brasil da empresa italiana Sparco, fabricante e revendedora de acessórios para carros de corrida, re-solveu procurar ajuda. Após freqüentar o Grupo Dirigido de Psicologia Aplicada a Negócios (GD), ele descobriu que amargava prejuízos e não alcançava suas metas simplesmente porque não sabia administrar o negócio nem monitorar a performance da empresa. Bahar começou a colocar no papel alguns indicadores, entre eles as vendas, a rentabilidade, os níveis de produção, de inadimplência e de desperdício de matêria-prima. "Com o acompanhamento diário, pude detectar e corrigir os erros", afirma. Dois anos depois de melhorar seus níveis de conhecimento, Bahar declara que o desempenho do negócio é outro. Entre as principais vitórias alcançadas ele aponta a redução de 60% no nível de inadimplência nos últimos 18 meses. Para todos os que são empreendedores e também para aqueles que querem ser, a recomendação é estudar, ler e informar-se. Assim, com a base de conhecimento ampliada, as chances de tomar decisões melhores e acertadas sãb infinitamente maiores.

5. Fique atento
com a emoção
Imagine o que é perder um lote de 24.000 garrafinhas de água-de-coco no valor de R$ 50.000. E, pior, dar conta aos clientes, entre eles grandes supermercados, de que a mercadoria não seria entregue porque estragou no transporte. Pois foi exatamente o que aconteceu com o empresário David de Souza, 41 anos, dono da Coco Ice, uma das únicas fabricantes de água-de-coco em garrafa pet. O problema não era localizado, algo que afetasse apenas um lote da bebida. Era bem mais complicado: durante o transporte, a água-de-coco oxidava, o sabor ficava alterado e seria preciso mexer na formulação do produto. "Fiquei desesperado, entrei em depressão e estava prestes a jogar a toalha", conta. "Além de ver um sonho rolando ladeira abaixo, ainda tinha que ouvir minha mulher me chamando de louco, pois estava dilapidando o patrimônio da família para manter a empresa."
Após noites e noites de insônia, Souza esfriou a cabeça e avaliou o que tinha de fazer, racionalmente. Contratou um químico especializado, afinou a mistura para garantir um sabor 100% natural de coco verde e buscou crédito bancário para instalar uma pequena fábrica no Ceará, em vez de terceirizar a produção como fazia anteriormente. "Os juros são aviltantes, falta incentivo, mas foi a forma que encontrei para dar continuidade a um negócio que tinha grandes chances de vingar", diz. E vingou. Embora ainda acumule algumas dívidas, ele garante que são bem menores do que há dois anos. O faturamento, graças à melhoria na qualidade do produto, que custa 40% mais que o oferecido pela concorrência, também subiu de R$ 334.000 no primeiro ano para cerca de R$ i milhão, estimados para este ano. Revendo o passado, Souza tem certeza de que se tivesse jogado a toalha na hora do desespero teria cometido um grande erro. Os especialistas concordam. De acordo com a psicóloga Rosângela Casseano, especializada na área empresarial, o melhor a fazer é deixar a poeira baixar, não tomar decisões de cabeça quente, nem quando estiver muito triste ou alegre demais. E, especialmente, quando estiver bravo, como revelam estudos de universidades americanas. A conclusão dos especialistas é que a raiva nos deixa mais impetuosos e mais propensos a arriscar na hora de decidir. O consultor Rubens Fava observa, porém, que não existe decisão totalmente isenta de emoção. "Por mais racional que seja, há, pelo menos, a emoção de querer tomar a decisão", declara. Segundo Fava, muitas vezes temos a certeza de que fizemos a escolha de maneira racional, mas, ao olhar para trás, com freqüência descobrimos que nos apegamos aos argumentos racionais que a emoção nos levou a escolher.

6. Aprenda a ouvir opiniões diferentes
Quanto mais opiniões você ouvir, maior o entendimento do problema e suas conseqüências e melhores as chances de sucesso na tomada de decisões. Mas, infeliz-mente, escutar o que os outros têm a dizer não é um hábito comum entre os empreendedores brasileiros. "Ouve-se muito pouco por aqui" afirma a consultora Betania Tanure, da Fundação Dom Cabral. "O Brasil é um país altamente centralizador não só no universo dos negócios." Segundo ela, nossa cultura de concentração de poder não deixa dúvida sobre quem é o responsável pela decisão e nem sobre quem deve implementar o que foi decidido. "Poucos levam em conta que aqueles que ouvem acumulam mais informações e, conseqüentemente, têm uma base maior para tomar suas decisões", diz Betania.

Ao contrário da maioria, o curitibano Gustavo Trunci, 36 anos, dono da Ideal Soft, especializada no desenvolvimento de softwares, aprendeu a ouvir. "Sempre procuro dar às idéias dos outros o mesmo peso que dou às minhas. No final, sou eu que dou a palavra final, mas assumo as conseqüências", declara. Foi justamente por ouvir a equipe que ele manteve em linha um de seus softwares. Trunci acreditava que o produto não agregava lucros à empresa e tinha a intenção de tirá-lo do catálogo de produtos. "A equipe provou que a retirada seria um erro que, a curto prazo, provocaria uma queda nas vendas e diminuiria os índices de licenças de uso em 20%", afirma.

Segundo o psicólogo Luiz David Carlessi, do Idort/SP, consultoria especializada em educação corporativa, quanto mais complexa for a decisão, mais se faz necessário ouvir outras opiniões. "Ao submeter uma proposta a um grupo tem-se a chance de analisar a mesma questão sob diversos ângulos, o que ajuda a minimizar o erro", afirma. "Mas, ao escutar, é essencial filtrar os interesses de cada um na escolha ou não da proposta discutida. Feito o filtro, a palavra final deve ser do empreendedor, porque caberá a ele responder pelas conseqüências da decisão tomada.

7. Traque idéias com outros empresários
Uma vez por mês, o paulistano Vinícius . . Marini, 33 anos, dono da Objective Solutions, empresa especializada no desenvolvimento de softwares de gestão e cobranças, se dá ao luxo de não trabalhar. Pelo menos, não no sentido literal da , palavra. Ele passa o dia conversando com outros 11 empresários participantes do TEC (The Executive Commitee), organização internacional que reúne grupos de empresários para discutir seus problemas nos negócios. Foi num desses encontros, em 2002, que ele descobriu o caminho para quebrar um jejum de dois anos na conquista de novos clientes. "Até então, eu não entendia que a figura de um gerente de vendas fazia toda a diferença, pois achava o cargo desnecessário", declara Marini. "O grupo provou que eu estava errado e me ajudou a traçar o perfil do profissional ideal para a tarefa." Ele afirma que valeu a pena investir no novo funcionário. Dois anos depois de sua admissão, a empresa somou contratos no valor de R$ 3 milhões, o equivalente a 30% do faturamento do negócio no mesmo período.

A experiência mostra que, ao trocar ideias com outros empresários (o que é completamente diferente de ouvir a equipe), a pessoa não só aproveita o conhecimento alheio, conquistado em áreas diferentes, como também aprende a ver a mesma situação sob ângulos diversos» o que gera decisões mais precisas. "Na solidão do poder, a tendência da maioria é enxergar apenas aquilo que deseja", afirma Luiz Paulo Ferrão, coordenador do TEC no Brasil. "Costumamos dar um peso maior a alguns fatores e a minimizar outros, incorrendo, muitas vezes, nos mesmos erros."

E importante ressaltar, contudo, que decidir em grupo é bom, exceto quando se atinge o consenso com muita facilidade. "O ideal é reunir pessoas com diferentes experiências, funções, idades e até nacionalidades, se for possível", afirma Joshua Klayman, pesquisador do Deci-sion Research Laboratory, da Universidade de Chicago. "Quanto mais diversificado, melhor".

O TEC, frequentado pelo empresário Marini, não é o único endereço voltado à troca de ideias e experiências na área empresarial. Há uma série deles espalhados pelo país, como a Federação Mundial de Jovens Líderes Empreendedores, de Curitiba; a Confederação Nacional de Jovens Empresários, de Brasília; o Grupo Dirigido de Psicologia Aplicada aos Negócios (GD), de Florianópolis; o Comité de Jovens Empreendedores da Fiesp, o Fórum Profissional e o Instituto Empreender Endeavor, todos de São Paulo; e a rede de franquias Clube do Empreendedor, que atua em vários pontos do país.

8. Evite respostas rápidas demais
Um taco e uma bola custam juntos R$ 1,10. O taco custa um real mais que a bola. Qual é o preço da bola? Quase todo mundo cai na tentação de responder: R$ 0,10. E R$ 0,10 parece mesmo o preço certo para a bola, pequena e leve, em comparação com o grande e pesado taco. Tanto parece, que mais da metade de um grupo de estudantes da Universidade de Princeton, uma das mais conceituadas dos Estados Unidos, deu exatamente essa resposta. E errou. O preço correto da bola é R$ 0,05 e o do taco, R$ 1,05.

Pensando um pouco, não é difícil acertar a conta. Então, por que tanta gente qualificada errou a resposta? "Porque respondeu sem checar primeiro", diz, em entrevista a uma newsletter da Universidade de Harvard o psicólogo Daniel Kahneman, Prêmio Nobel de Economia em 2002 por seus estudos sobre a influência psicológica em processos decisórios financeiros. "As pessoas não estão acostumadas a pensar com afinco e, muitas vezes, se contentam com a primeira resposta plausível que lhes vem à cabeça", afirma o estudioso.

Não é preciso ser um papa no assunto para saber que conclusões apressadas e óbvias demais podem comprometer - e muito - qualquer tomada de decisão. Mais do que isso, são capazes de causar sérios prejuízos aos negócios. Foi o que aconteceu com a empresária Susane Zanetti, 45 anos, sócia da ZHZ Consultores, de Curitiba, especializada em desenvolvimento humano e organizacional. "Eu sempre tive um temperamento acelerado, o que, para uma empresária, não chega a ser a melhor das características", afirma. Preocupada em ser ágil na entrega de uma proposta para uma concorrência, Susane diz que acabou errando nas contas e apresentou um valor 20% menor do que o correto. Resultado: a ZHZ ganhou um cliente, mas praticamente pagou para trabalhar. Não lucrou nada. "Depois de encaminhada a proposta, não tinha como voltar atrás e eu acabei tirando do meu próprio bolso a diferença", diz a sócia. Lição aprendida, Susane declara que hoje não faz qualquer tipo de escolha na pressa. Ao contrário, procura analisar todos os caminhos e fazer um diagnóstico detalhado para, então, bater o martelo.

9. Não demore a se decidir
Tão nocivos quanto as decisões rápidas e impensadas são os processos decisórios que se arrastam indefinidamente. Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral para mapear os principais erros cometidos por dirigentes de empresas no país, revela que 10,4% de um universo de 400 entrevistados lamentam não ter tomado decisões na hora certa. Esperaram demais. Isso ocorre porque, na tentativa de minimizar os riscos, muita gente exagera na busca e na análise das informações e acaba protelando a decisão e chega a não fazer escolha alguma. Contra esse tipo de paralisia, o remédio muitas vezes é definir no que apostar mesmo sem contar com todos os dados disponíveis. "Quem conta com 80% das informações deve dar a palavra final, porque não vale a pena esperar para correr atrás dos outros 20%", diz Betania Tanure, responsável pela pesquisa.

Mesmo diante das estatísticas, há quem insista em dar uma pensadinha a mais, a fim de estreitar qualquer margem de erro. Foi por adotar esse comportamento e ser reconhecida como uma perfeccionista ao extremo, que a empresária Luiza Ferraz Pereira de Queiroz, 51 anos, dona da paulistana Fruitcake, que produz uma tonelada de doces e sobremesas congeladas por mês, demorou seis anos para definir o site da empresa. Para muita gente, montar um site é algo tão simples de decidir quanto a escolha do prato num.restaurante. Mas para a perfeccionista Luiza era praticamente um pesadelo. "Foram cinco anos decidindo o formato e um ano gasto na execução", afirma. "Mesmo assim, quando o site foi ao ar senti um frio na barriga e temi que algo estivesse errado." Desde que a Fruitcake estreou na internet suas vendas aumentaram substancialmente, não só pela atração de novos clientes, como pelo aumento de pedidos por parte da clientela cadastrada. "Muitas empresas não sabiam que o nosso cardápio era tão variado", declara Luiza.

Os especialistas afirmam que o empreendedor que demora muito tempo para tomar qualquer decisão corre o risco de ficar com o que sobra ou, na maioria das vezes, sem nada. Para uma economia cada vez mais ágil e globalizada, perder o timing das decisões pode significar perder o bonde da história.

10. Saiba abandonar o barco
Quanto mais dinheiro, tempo e energia investimos em um projeto, mais nos sentimos obrigados a insistir na empreitada, mesmo sem ganhar nada com a teimosia. E por que insistir? "Simplesmente porque só corrige a rota quem reconhece o próprio erro", afirma a consultora Betania Tanure, doutora em administração pela Brunel University, da Inglaterra, e professora especializada em comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. "Admitir que se tomou a decisão errada mexe com o ego das pessoas". O gaúcho Flávio Conrad, 40 anos, sócio da rede de franquias Restaura Jeans, que reúne 211 lojas, concorda que para abandonar um projeto é preciso ser humilde, o que nem sempre é fácil. E o empresário fala com conhecimento de causa. Em 1999, os sócios investiram cerca de R$ 350.000 na abertura de uma empresa de bordados voltada às confecções. "Pelas características do negócio, os clientes, embora fossem poucos, nos trariam contratos polpudos", lembra Conrad. A equação, porém, mostrou-se frágil quando a dupla tomou o primeiro calote. Outros se sucederam até que, dois anos depois, ao perceber que os problemas persistiriam, eles decidiram fechar as portas, com um prejuízo de R$ 150.000. "Perdemos dinheiro para não acabar de afundar", afirma Conrad.
Saber o momento certo para jogar a toalha não é tarefa das mais simples, principalmente para quem se lançou na nova empreitada cheio de esperanças e certo de que tinha nas mãos um grande negócio. Na visão do professor de psicologia da Universidade de Ohio, Hal Arkes, o melhor termômetro é a sensibilidade do empreendedor: ao fazer uma avaliação do negócio, pergunte-se se você começaria tudo outra vez. "Se, no momento em que avaliar a continuidade de um projeto, você concluir que não o começaria, é porque provavelmente não seja uma boa idéia continuá-lo", declara.

INTUIÇÃO Ê BOM, MAS NEM SEMPRE

Só pense em segui-la se estiver diante de um assunto do qual já tenha amplo conhecimento. Do contrário, esqueça
Por Roberta Rossetto

Será que intuição funciona? Ou seria melhor tomar decisões com base em estudos, números e pesquisas? Se você é do tipo racional e acredita que os dados são os melhores guias que uma pessoa pode-i, ter, leia este livro: Blink, de Malcolrh Gladwell (Editora Rocco, R$ 33,50, 254 págs.). Se você é daqueles que se deixam levar pela sensibilidade, desprezando a análise mais profunda, leia este livro também. Nele, o autor, um jornalista naturalizado norte-americano, reúne diversas pesquisas sobre intuição.

Diante da constatação de que a intuição funciona, mas nem sempre, Gladwell se dedica a entender como armazenamos e processamos as informações que nos levam a tomar decisões intuitivas, quer sejam boas ou ruins. Segundo as pesquisas que ele relata, temos uma máquina cerebral que processa milhares de dados o tempo todo. Quando entramos numa sala, por exemplo, captamos informações sobre aquele ambiente e inconscientemente adaptamos o nosso corpo para, por exemplo, sobreviver numa temperatura mais baixa. Não nos damos conta desse trabalho cerebral, mas ele ocorre.

O livro relata um experimento feito com jovens, a quem é dado um papel com várias palavras. Ao recebê-lo, eles devem se dirigir a uma sala, formar frases e voltar com tudo escrito. O que eles não sabem ê que o tempo da caminhada entre o ir e vir é cronometrado. Em meio às palavras listadas há algumas como velhice, aposentadoria e enrugado. E o que acontece? Os jovens que leram essas palavras passam a caminhar mais devagar, uma reação inconsciente a um ambiente preocupado com o peso da idade. O experimento seria uma prova de que o inconsciente trabalhou mesmo que ninguém se desse conta.

Gladwell usa esse estudo (e alguns outros) para mostrar que, se tomamos uma decisão num piscar de olhos e chamamos a isso intuição, ela não acontece gratuitamente. Há sempre um trabalho cerebral imperceptível, a análise de centenas de variáveis e o processamento inconsciente de informação. Gladwell chama a esse processo de "fatiar fino": a capacidade que temos de encontrar padrões em situações e comportamentos com v base em fatias finas de experiências anteriores.. Ocorre que, diz Gladwell, nosso cérebro armazena dados por associação de idéias e, muitas vezes, os guardamos de forma inadequada, que não necessariamente correspondem à realidade. Associamos, por exemplo, homens altos à liderança, como se os baixos não pudessem ser igualmente bons na condução de equipes. Há um teste interessante no livro, que pede ao leitor para relacionar palavras às colunas homem e mulher. Somos rápidos para associar coisas como casa-mulher ou corporação-homem. Fazemos isso no piloto automático. Mas demoramos bem mais tempo para relacionar casa-homem ou corporação-mulher quando isso nos é pedido. Para estabelecer essas conexões, precisamos pensar de forma consciente, pois não temos esses conceitos armazenados aos pares em nosso cérebro.

Assim, por conta do sistema de memorização, podemos associar e intuir de forma errada. E aí reside o perigo.

Intuição não teria nada de dom divino, seria um processo mental que nos faz puxar pela memória uma situação parecida, um não-sei-o-quê capaz de nos inclinar por uma e não por outra opção. Gladwell afirma que, quanto mais você conhece um assunto, maior é a chance de que uma decisão baseada na intuição e que diga respeito àquele tema esteja correta. Quanto mais experiência e conhecimento melhor será o "fatiar fino". Usar a intuição, portanto, é uma boa, mas tem hora certa: só pense em segui-la se estiver diante de um assunto do qual já tenha amplo domínio. Do contrário, esqueça.

Ser ou não ser?

Especialistas respondem às dúvidas que tiram o sono de nossos leitores

Ramo ideal "Enfrento dois grandes dilemas na minha vida: o medo de não conseguir abrir o meu próprio negócio e o de fazer isso e não dar certo. Tenho 29, este é o meu sonho de infância. Já fiz vários cursos voltados a empreendedores. Para dificultar ainda mais a minha decisão, trabalho em uma empresa privada onde tenho certo estabilidade. Temo envelhecer e não realizar este sonho, mas não consigo tomar uma decisão. O que posso fazer?"Cleber Mauricio Ribeiro Resposta - "O fato de você já ter feito inúmeros cursos relacionados ao tema empreendedorismo é muito positivo, porque eles ajudam a enxergar melhor as vantagens e desvantagens de se trocar um emprego por um negócio próprio. Se por um lado essa decisão envolve mais riscos, por outro, oferece mais chances de crescimento, desde que se tenha um projeto bem elaborado. Você deve começar a pesquisar os mercados que mais lhe interessam. Faça uma pré-seleção, bus que números do setor, levante quantas empresas semelhantes existem na sua cidade ou bairro, veja se já não é um nicho saturado e se ainda há oportunidade de crescimento."Eduardo Bom Angelo, professor de empreendedorismo do Ibmec São Paulo Mercado imobiliário "Sou formada em gestão de negócios familiares, tenho 43 anos, e há um ano e mio comecei a atuar nessa área. Sinto necessidade de uma prestação de serviços diferente nesse setor e penso em abrir a minha própria empresa - a maior parte das imobiliárias é formada por empresas familiares com pouca visão de mercado. Elas não promovem inovação e nem investem em uma boa equipe. Já possuo uma pequena carteira de clientes e penso em abrir uma empresa completamente diferente das imobiliárias que existem por aí. Mas, apesar da minha empolgação, me sinto insegura. Por quê?"Rosângela Simões Resposta - "Você percebe algo que é a mais pura verdade: esse mercado é commoditizado. Oferecer um serviço diferenciado faz todo o sentido. Mas, para ter sucesso nessa empreitada, tudo dependerá do que você terá de diferente a oferecer. Você já sabe qual será o seu diferencial? Porque isso tem de estar muito claro antes de você tomar qualquer iniciativa de se lançar sozinha no mercado. Você tem de conseguir materializar a nova proposta de valor, transformar a boa idéia em algo que seja percebido claramente pelo cliente, apreciado e valorizado."Eduardo Bom Angelo, professor de empreendedorismo do Ibmec São Paulo Capital de giro "Abri uma distribuidora de produtos naturais, mas não fiz um plano de negócios detalhado. Eu e minha sócia assumimos as vendas. Seis meses depois, vejo que precisamos de dois vendedores, mas não posso arcar com esse custo. Temo tomar um empréstimo para ter capital de giro, já que o retorno é pequeno. O que posso fazer?"Bruno Bessoni Resposta - "Bruno, bem vindo ao mundo da competitividade, no qual não adianta ter uma Boa idéia e um produto de qualidade, se você não tem como disponibilizá-lo no mercado. Está na hora de você buscar parcerias. Monte um plano de negócio, mostrando onde a empresa pode chegar e saia em busca de representantes de vendas. Faça um anúncio no jornal, alugue uma sala com capacidade para 30 ou 40 pessoas e promova uma apresentação da empresa e dos produtos. Fale da sua aceitação no mercado, de como os representantes podem ganhar dinheiro com a linha. O caminho para capitar recursos é esse. A forma como você irá impulsioná-lo é que pode variar."Cláudio Tomanini, professor de MBA da FGV-EAESP Consultoria gerencial "Assumi há um ano e meio um escritório de contabilidade, fundado por meu pai há 30 anos, com 18 funcionários e que atende pequenas empresas. Mas gostaria de criar uma consultoria gerencial. Como não tempo e nem experiência nessa área, pensei em contratar um estagiário que esteja cursando ciências contábeis para, junto com os professores, desenvolver um projeto para a minha empresa. É uma boa idéia?"Juliano Arduin Resposta - "O seu plano de oferecer um serviço de consultoria, indo além do que faz a maioria dos escritórios de contabilidade, é muito bom, sim. Até porque, no universo das pequenas empresas, a relação de confiança com os parceiros é fundamental e a sua empresa já está no mercado há 30 anos, o que só conta a seu favor. Mas não acredito que seja uma boa idéia deixar a cargo de um estagiário o desenvolvimento do plano de negócios para a mudança. Seu projeto é bom, mas significa praticamente criar uma nova empresa, exigindo profissionais com outras qualificações e que recebam treinamento constante."Haroldo Vale Mora, professor de finanças da Fundação Dom Cabral Sociedade "Eu e mais duas pessoas estamos montando uma empresa de gerenciamento de energia e instalações elétricas em geral. A idéia é que eu cuide das áreas administrativa e financeira da empresa. Um outro sócio ficará com a parte técnica, porque já trabalhou no setor. O terceiro, que é mentor da idéia, tem os equipamentos que precisamos para começar. O problema é que ele sofreu um acidente, que afetou as suas funções cerebrais. Minha dúvida é se eu entro no negócio ou se espero o seu restabelecimento?"Roberta Monteiro Resposta - "Iniciar um novo negócio é uma decisão crítica, que necessita de um planejamento adequado e a tomada de decisões estratégicas que garantam o sucesso do empreendimento. Dentre essas decisões, a escolha dos sócios é um das mais importantes. A confiança, o respeito, o comprometimento e a competência de cada um são fatores essenciais para a eficácia do negócio. Deve-se observar que um sócio deve agregar valor à sociedade que está sendo idealizada. No seu caso, é importante analisar qual a viabilidade do negócio, sem contar com a participação do sócio que está em fase de restabelecimento. A colaboração dele poderá ser suprida por outro? A implementação da empresa poderá aguardar o incerto momento da sua recuperação? Reflita sobre esses pontos para tomar a decisão de aguardar ou não o plano de retorno do sócio convalescente, bem como se você participará dessa empreitada."Irani Cavagnoli, professor de gestão empreendedora da Trevisan Escola de Negócios Difícil começo "Quero montar um pequeno negócio, mas tenho muitas dúvidas de quanto precisaria para iniciar a atividade com um mínimo de infra-estrutura. Tenho em mente dois ramos distintos: uma pequena gráfica ou uma loja de material esportivo. Meu capital inicial é de R$ 8.000".Flávio Lima Resposta - "O capital inicial é, com certeza, um item essencial para se levar em conta na análise de abrir ou não um negócio. Mas eu sugiro que você deixe um pouco de lado essa questão e comece a avaliar os dois segmentos. Essa análise é que deverá ser o seu ponto de partida. Primeiro você tem de conhecer bem esses mercados. Só assim saberá se os R$ 8.000 serão suficientes, se precisará fazer um empréstimo ou buscar um sócio. Visite lojas semelhantes às que desejaria montar e fale com outros empreendedores. Essas conversas ajudam muito".Eduardo Bom Angelo, professor de empreendedorismo do Ibmec São Paulo Assistência técnica rural "Sou profissional de nível técnico. Atualmente presto serviço em uma empresa pública, mas quero trabalhar como autônomo, quais são os riscos e como alcançar o sucesso com uma empresa de assistência técnica rural com atendimento personalizado? Sociedade é uma boa idéia?"João Filipe Pereira Resposta - "A idéia parece interessante, sim. Mas não deixe de se certificar se você realmente tem perfil empreendedor, o que não é muito comum a quem segue carreira em empresas públicas. Há vários testes disponíveis na internet que o ajudarão a reconhecer suas características. Se você acredita que leva jeito para empreender, procure antes saber como funcionam empresas semelhantes à que você deseja criar. Quanto à questão da sociedade, essa é uma decisão sempre muito pessoal. Caso se decida por esse caminho, procure alguém que tenha um perfil complementar ao seu".Eduardo Bom Angelo, professor de empreendedorismo do Ibmec São Paulo "Adquiri uma franquia e com um mês de operação recebi várias ligações de outros franqueadores dizendo que as vendas estavam muito baixas por causa do modelo de negócio da empresa. Fiquei assustado com tantos problemas e decidi encerrar as operações no mês seguinte. Não quis pagar para ver. Investi R$ 20.000 e após várias conversas parece que a empresa não está disposta a devolver o meu dinheiro e nem a fazer qualquer tipo de acordo. Não sei se devo processar o franqueador para reaver o meu dinheiro. O que devo fazer?"Ricardo Colasanto "A melhor solução para problemas desse tipo é nunca começar por vias jurídicas, e sim pela negociação com o franqueador. Porém, um fato chama a atenção: um mês é muito pouco para um negócio se tornar maduro e a sua decisão pode ter sido precipitada, talvez motivada pelos comentários dos outros franqueados. Nem sempre o que acontece com uns se repete com os demais, pois o sucesso do negócio depende das duas partes. Além disso, é importante deixar claro que o franqueador não tem obrigação alguma de devolver o dinheiro investido, se ele lhe ofereceu todas as informações obrigatórias que a Lei das Franquias exige, como o modelo de contrato padrão, as obrigações das partes, a relação dos franqueados que se desligaram nos últimos 12 meses, entre outras coisas."Adir Ribeiro, sócio do Grupo Cherto "Estou em busca de financiamento para uma Usina de Biodisel. O Banco do Brasil tem uma linha de crédito especial para esse ramo de atividade. Porém, na cidade em que pretendemos montar a usina, a agência desconhece a oferta, Como devemos proceder para conseguir o financiamento? Devo apresentar algum projeto, um plano de negócios para o banco? Quais os cuidados que devo tomar?

"Dilson Correa Marques

VOLTAR